La compétitivité française ne se limite pas aux coûts salariaux, loin de là...

En 2010, la non-qualité de vie au travail  dans les entreprises et services publics a généré des coûts cachés organisationnels, estimés à 11K€ par an et par salarié.

L’effet des mouvements forcés de main d’œuvre représente à lui seul 72 %, soit près de 8000 €, suivi par l’absentéisme et les journées non travaillées pour accidents de travail et maladies professionnelles, pour 3000 €.

À titre d'exemple, l’État, premier employeur de France (1 salarié sur 4) engage de profonds changements organisationnels qui, si mal maitrisés, sont générateurs de mauvaises conditions de travail.

Les principales racines sont l’ouverture à la concurrence des services publics, la RGPP et la LOLF, qui entrainent des bouleversements organisationnels certes nécessaires, mais dont les coûts cachés cumulés deviennent considérables.

Cette estimation basée sur l’étude statistique 2010 de l’IBET© (indice de bien-être au travail) fait ressortir un IBET global au niveau national de 0,77, soit un TMET (taux de mal-être au travail) de 23 % et un climat socio-organisationnel  « contraint ».

Les TMET, qui représentent une dégradation de la masse salariale de 23 %, se répartissant ainsi :

• pour 72 %, le taux de sorties forcées de main d’œuvre, soit 7 920 €/salarié ;
• pour 20 %, le taux d’absentéisme pour maladie ordinaire du au mal-être au travail, soit 2 200€/salarié ;
• pour 8 %, le taux d’arrêts pour accidents du travail, maladies professionnelles et accidents de trajet, soit 880 €/salarié.

Soit un total annuel de coûts cachés par salarié d’environ 11 000 € *.

* Sources INSEE, le salaire mensuel brut moyen étant de 2 753 € dans le privé et semi-public, aboutit à un coût caché de : 2 753 X 12 X 1,45 (charges sociales) X  0,23 (TMET) = 11 017 €.

Appliqué à l’emploi dans le secteur public, le coût global de cette dégradation du climat socio-organisationnel s’élèverait à environ 66 milliards d'eirps (6 millions de salariés X 11 K€), soit un équivalent de 44 % du déficit public 2010 (149 milliards d'euros).

Compte tenu de notre excellente productivité, la compétitivité de nos entreprises et services publics réside davantage dans la qualité de la prescription du travail, responsabilité des directions, dans la qualité de l’exécution du travail par le management intermédiaire et les collaborateurs, que dans les seuls coûts salariaux si souvent pointés du doigt.

·        Les réorganisations des collectifs de travail se préparent en amont par la mesure objective des conséquences et de leur prise en compte dans la redéfinition des métiers et des services attendus.

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·        L’atteinte à marche forcée d’indicateurs imposés sans concertation, nécessite une régulation harmonieuse avec  la dynamique de qualité de vie au travail, ce qui induit des coûts cachés venant absorber les économies espérées.

7 principes pour améliorer le bien-être au travail

Comment améliorer le bien-être des collaborateurs et diminuer les tensions négatives au travail ? Entreprise et Progrès a planché sur ces questions cruciales. L'association livre 7 pistes aux managers pour diminuer le stress en entreprise. Des "basiques" qu'il est bon de rappeler.

"Le bien être en entreprise, c'est possible. Mais il passe par l'application et l'assimilation de principes forts." Tel est le message que le club patronal Entreprise et Progrès  veut faire passer. S'inspirant de la grille d'analyse de l'Agence nationale pour l'amélioration des conditions de travail (Anact), il rappelle que le bien-être repose sur 5 piliers : sens qu'on donne au travail, charge de travail, support social, possibilité de développement personnel et reconnaissance des pairs. Il en ajoute un 6è : une "juste rémunération".
Entreprise et Progrès fait également remonter de son propre exérience terrain 5 bonnes pratiques à cultiver et 2 sources de tensions négatives qu'il s'agit d'affaiblir. Les voici.

1. Cultiver le sentiment d'appartenance à l'entreprise ou à un métier

Chaque salarié doit sentir que son rôle au sein de l'entreprise et de la chaîne de travail est important. Un sentiment d'appartenance qui a été mis à mal ces dernières années du fait des évolutions du management : "néotaylorisation et mutiplication à outrance des processus font qu'il n'y a plus de métiers mais simplement des tâches", déplore Entreprise et Progrès.

2. Mettre en place une organisation du travail qui repose sur une réelle subsidiarité

Chaque salarié doit pouvoir bénéficier à la fois d'autonomie mais aussi d'une aide effective de sa hiérarchie quand il en a besoin pour sa mission. "La subsidiarité ne se décrète pas, elle s'organise par des démarches au sein des unités de travail", remarque les auteurs du rapport qui recommandent de se garder de la solution de facilité qu'est la délégation à outrance... Pour être effective, une vraie délégation exige de l'autorité, de la compétence... Et des moyens !

3. Elaborer des règles justes, peu nombreuses et appliquées par tous

Les salariés ont besoin de repères, d'un cadre établi qui participe du bien-être. "Ce cadre peut être explicite (réglement intérieur, guide de bonne pratique...) ou implicite du fait de valeurs communément partagées", rappelle l'association qui prône l'exemplarité du management et de la hiérarchie. "Les principes ne sont efficaces que s'ils sont respectés par tous. Si un responsable passe outre, c'est toutes les valeurs qui s'effondrent."

4. Cultiver le "Vivre ensemble"

Le salarié doit pouvoir se situer comme individu et comme partie prenante d'un collectif de travail. D'où la nécessité de réhabiliter la convivialité au bureau. "C'est si essentiel que la convivialité en est parfois oubliée. Il faut pouvoir se rendre au travail en sifflotant, il faut pouvoir rire, boire un café ensemble pouvoir inviter son supérieur, etc." Le "vivre ensemble" suppose d'apporter de la reconnaissance et de jouer la carte de la coopération/mutualisation, où le manager tire le meilleur de chacun. Trop souvent "le manager préfère organiser les salariés ou les équipes en parrallèle voire en concurrence. Ces jeux de tournois sont usants et perdants."

5. Offrir de l'autonomie à la mesure de chacun

Paradoxalement, l'autonomie peut être un facteur de bien-être et d'épanouissement mais aussi de stress et de mal être. Elle ne se décrète pas : elle doit être en fait adaptée à chaque personne et à la situation.
Elle peut devenir un piège quand appliquée de manière perverse. ("Débrouille toi... Comment ? Je ne veux pas le savoir...")
L'autonomie dépend aussi du degré de maturité de chaque personne dans son métier, de sa capacité à supporter la pression. "Elle s'apprend et nécessite un accompagnement plus ou moins important." Gare aussi à l'autonomie prétexte pour gommer la frontière entre temps professionnel et temps privé. Une discipline doit entourer l'usage du smartphone par exemple : "Pas d'appels ou de mails le week-end ou en vacances par exemple".

6. Devenir un dirigeant responsable : ni prédateur, ni technicien du management mais leader

Les membres d'Entreprise et Progrès appellent à délaisser les discours ou les pratique managériales de style "Prédateur" ("On va n'en faire qu'une bouchée"). Ils sont encore trop en vogue "car plus flatteurs dans un monde de concurrence. Pourtant dans la problématique du bien-être en entreprise, les notions platoniciennes de Beau, de Vrai, de Bon apparaissent plus pertinentes pour amortir au lieu d'amplifier les chocs extérieurs." Entreprise et Progrès regrette que nombre de managers ne peuvent s'empêcher de communiquer, malgré eux, leur peur, leur stress, leur pression à leurs collaborateurs... Avec leur lot de conséquences néfastes.

7. Exclure les conduites managériales perverses

Parfois dictées par l'environnement extérieur mais aussi parfois mises sciemment en place, elles portent atteinte à la diginité de la personne et ont pu concuire certains collaborateurs à des conduites désespérées. La fin ne peut justifier tous les moyens. Entreprise et progrès dénonce l'absolution par les profits recherchée par le manager pervers ("Les résultats sont là Pourquoi m'embêtez vous ?").
Ces "méthodes de voyou (management par la peur, loi du silence, illégalité)" sont "peu rentables en ce qui concerne la mobilisation des énergies." En outre, le management par la peur, même non intentionnel est constitutif selon la Cour de cassation de harcèlement moral, donc de faute grave ! "En temps de crise comme en période faste, il faut "dire les choses, partager la même réalité... mais rappeler qu'on est tous sur le même bateau."

Au fond, l'entreprise doit aussi dépasser ses contradictions : "Comment peut elle générer en son sein du bien-être quand elle cherche à "tuer son concurrent" ? Comment promouvoir l'harmonie à l'intérieur quand les règles économiques promeuvent l'anarchie destructrice sur le marché ?", s'interroge l'association. Qui prône d'éliminer des discours manageriaaux, le registre guerrier : ennemis, sacrifices, survie, élimination...

  Stress au travail : une maladie hiérarchiquement transmissible

  Dans le secteur du commerce dont fait partie notre entreprise, le management par le stress peut constituer la technique de management par défaut et dispenser l’employeur de toute autre forme d’organisation de l’entreprise. Les collaborateurs sont alors maintenus dans un état d’opacité (pour ne pas dire d’insécurité) permanente qui permet à nos responsables de doser la pression à leur guise, en avançant ou reculant les échéances. 

« Un certain nombre d’entreprises pensent que stress égale efficacité * ».

Le management par le stress consiste à mettre le curseur très haut en termes de temps et de résultats. Au départ, la courbe de pression et celle de l’efficacité professionnelle se suivent. À un moment, si la pression continue, l’efficacité commence à plafonner, puis elle dégringole.  En clair, si la pression n’est pas dosée convenablement, elle risque de peser trop fortement sur les épaules du salarié, jusqu’à le déstabiliser, et finir par le faire craquer.

Le stress au travail est ainsi devenu un sujet d’actualité et trop de salariés s’en estiment aujourd’hui victimes. Victimes du stress au quotidien, victimes du règne du court terme et de la compétitivité ou encore victimes des nombreuses techniques de management qui ont fait leur apparition dans certaines entreprises ces dernières années.

• Le management par le chaos : « faire sauter les repères des personnes pour qu’elles travaillent davantage ».

• Le management par le tiers : « l’idée est d’obtenir plus de tout le monde et de faire en sorte que le tiers le moins performant décroche, mais toujours dans le respect du droit du travail, avec trois lettres d’avertissement etc. Lorsque les personnes se retrouvent à la porte, tout le monde trouve ça normal, y compris les collègues qui ne se rendent pas compte qu’on va leur demander de réaliser le même chiffre avec un effectif réduit d’un tiers. Seule l’entreprise est gagnante ».

• La méthode du benchmarking : cette méthode « consiste à instaurer une compétition permanente en comparant les résultats en interne ou avec les concurrents ».

* D’après les propos de Stéphane Bernoud, président de l’Union régionale CGT Bourgogne.

L’employeur ne devrait jamais oublier qu’il a une responsabilité pénale envers ses salariés. En effet, l’article L230-1 du Code du travail affirme que l’employeur doit « prendre les mesures nécessaires pour assurer la sécurité et protéger la santé des travailleurs de l’établissement ». Cependant, il n’en demeure pas moins souvent inconscient lorsqu’il s‘agit de harcèlement ou de pression abusive. Pourtant, il faut savoir que l’exposition au stress peut avoir de lourdes conséquences sur la santé des victimes ; des conséquences aussi bien physiques (tension, boulimie, manque d’appétit, sommeil difficile et fatigue, abus d’alcool ou de médicaments…), que psychologiques (irritabilité, angoisse, sautes d’humeur, pertes de mémoire, difficultés de concentration…), et c’est pourquoi, à présent, le stress ne doit plus passer au second plan dans notre entreprise.

Des clients très exigeants, une hiérarchie qui l’est tout autant et qui en demande toujours plus, dans un climat de crise économique, sans valoriser votre travail et encore moins vos efforts, une organisation qui change tout le temps, sans compter la gestion d’une vie personnelle et familiale elle aussi confrontée à des difficultés...

Comment agir avant que ces tensions ne deviennent trop fortes ?

L’actualité dramatique (avec la médiatisation de suicides au travail) nous impose, ainsi qu’à nos dirigeants, de s’emparer de la question dans l’intérêt de tous et de notre entreprise.

• Le stress au travail de quoi parle-t-on ?

Un état de stress survient lorsqu’il y a un déséquilibre entre la perception qu’une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu’elle a de ses propres ressources pour y faire face » (définition de l’Agence européenne pour la sécurité et la santé au travail). Mais dans la réalité de notre entreprise, le stress est un mot à géométrie variable, utilisé pour désigner des réalités très diverses que salariés et dirigeants ont parfois du mal à nommer ou ne parviennent pas à identifier. Les formulations « du mal-être » diffèrent donc d’un individu à l’autre. Certains vont mettre en avant les effets sur la santé comme l’anxiété et la dépression, la fatigue, les troubles du sommeil, d’autres vont plutôt souligner les causes liées au travail comme une charge importante, l’agressivité du client, un climat social dégradé...

• En parler et après ...

Le stress est un sujet complexe sur lequel les savoirs restent encore à développer, tout le monde s’accorde à dire qu’il faut que les personnes stressées puissent en parler et mettre des mots sur leurs difficultés. Le stress est un peu comme une maladie dont on a honte et que l’on garde pour soi ou que l’on refuse de s’avouer. Mais vers qui se tourner pour en parler en toute impartialité ?  Difficile de se tourner vers les chefs d’orchestre de notre stress au quotidien (direction, manager, RH groupe, collègues etc.).

Vous pouvez faire appel à la médecine du travail, aux membres du CHSCT et bien entendu à vos élus du personnel.

·        Mais c’est surtout en posant le problème en termes d’organisation de travail et en favorisant le dialogue social au sein de l’entreprise entre tous ses acteurs cités précédemment que nous pourrons améliorer les conditions de travail de tous les salariés.

Comment agir contre le stress au travail en 12 points ?

• Réalisme des objectifs.
• Anticipation concertée des changements.
• Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences.
• Implication des salariés dans le processus de changement par une politique de concertation.
• Formation et évaluation  des salariés, des ressources humaines et des équipes d’encadrement.
• Développement d’un parcours professionnel.
• Bonne communication avec le management.
• Valoriser le travail individuel et en équipe.
• Procédures de traitements des conflits et des manquements de certains hiérarchiques.
• Un contenu de travail varié, une charge de travail adaptée.
• De l’autonomie et les moyens de l’exercer.
• Une vision partagée de la qualité.